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品牌中国网：云南白药与邦迪的贴身战
曾几何时，在消费者的眼中，“邦迪”就是创可贴的代名词。然而短短几年之间，云南
白药竟然毫不费力地在邦迪身上，撕开了一条难以弥合的伤口，令这个创可贴的开山鼻
祖追悔莫及。
2008年12月，邦迪终于恍然发现，在中国每年5亿元的小创伤护理品市场中，有将
近一半不得不拱手让给云南白药，而对手的的市销值从2001年的3000万元已经飙升至将
近3个亿。不经意间，云南白药创可贴一举超越邦迪，成为国内第一大品牌。

虽然不知道自家出产的创可贴，能否安抚邦迪的这道伤口，不过我们可以确定的一
点是，一场旷日持久的“星球大战”，将在这两家巨头间愈演愈烈……

霸主一枝独秀

20世纪初，美国强生公司的一名员工埃尔•迪克森将粗硬纱布和绷带粘合在
一起，发明了一种外科轻微创伤用快速止血产品，公司将命名为——邦迪。这种具有弹
性的纺织物与橡皮膏胶粘剂组成的长条形胶布，迅速风靡全球，成为强生起家的基石。

1992年，当这个美国强生公司的明星产品全面进入中国市场时，国内既有的一些杂
牌子遭到强生公司摧枯拉朽式的围剿。此后数年，“邦迪”迅速横扫国内止血产品生产
厂家，成为中国市场的长期霸主。

在国际上，另一个重要的创可贴制造商德国拜尔斯道夫公司也不是它的对手，很快
败下阵来。

实际上，邦迪来中国之前，中国的小创伤口护理市场一直由云南白药散剂占据，但
这种惬意的好日子，在遭遇强生后便一路急转直下。经过邦迪连续十年（1992～2001年
）的精心布局，云南白药散剂一度在各大城市的药店中难觅其踪。

邦迪在中国市场的迅猛发展，为小面积开放性外科创伤的快速治疗，建立了一套难
以撼动标准方案，这让众多竞争对手无从下手，纷纷黯然离去。

在巅峰期，邦迪创可贴的购买率高达44.5%，是排名第二的云南白药气雾剂的2.29
倍，是云南白药外用散剂的20.19倍，显示了其无与伦比的领导地位。在中国创可贴市
场，邦迪的市场占有率一度高达70%左右。

邦迪的成功，意味着“小胶布”止血市场发展空间很大。因此连续十年，一直不断
有新的创可贴产品纷至沓来。

然而在这个看似广阔的市场中，几乎所有的创可贴品牌都在努力模仿邦迪。因为创
可贴从一出生开始，就被认定为“不可能做出花样来”的商品，是一种同质化严重的消
费品。

为了不被邦迪扼杀在摇篮里，本土创可贴产品只好把价格定在邦迪一半的水平上，
这样的好处是能在邦迪做大的市场蛋糕上抢到到一点剩食的机会。悲哀的是，低层次、
无差异，缺乏个性的后果是，品牌芜杂，却没有一个能够成长起来同邦迪竞争。

2000年，曾经有人建议强生对创可贴产品进行升级，但这时的强生已经傲视天下，
在近乎完全垄断的市场前提下，邦迪既缺乏前进的动力，也无法找到自身的缺陷，更无
法看到产品升级的方向。

这样一家雄踞中国市场的巨头，似乎永远都将高高在上、无懈可击。然而，真的无
懈可击吗？

“黑马”卷土重来

把云南白药称之为“黑马”，有些抹杀这位中药巨头的“江湖地位”。毕竟在邦迪
进入中国市场之前，它才是这里的“话事人”。

1998年1月1日，云南白药胶囊和白药散剂(精)出厂价分别上浮35％、178％。当年
，云南白药销量暴降50％！对于云南白药涨价，市场的反应出奇强烈。这大大出乎了公
司董事会的预料。在年度报告中，云南白药阐述了销量下降的原因：本公司生产的药品
均疗效显著，深得用户的好评。但由于市场疲软，需求不旺，销售的终端工作刚起步，
对市场开发能力不。

这位曾经的霸主，似乎被逼进了历史的死角。谁来拯救云南白药？ 1999年，具有
丰富销售背景的王明辉临危受命，就任公司总经理。

在以邦迪为主导的创可贴市场竞争中，邦迪和创可贴几乎成为一个捆绑。在消费者
的心目中，大家看到的创可贴就是邦迪，邦迪和创可贴紧密联系在一起。既然在这个行
业里这么强的认知，如果从正面冲突，白药几乎没有抗衡邦迪的可能。。摆在白药面前
最大的问题，就是如何在产品上寻找破解邦迪独大的招数。一番煞费苦心的研究以后，
王明辉发现邦迪创可贴严格来说，它不是药，在消费者的认知中，邦迪创可贴等同于一
块应急的小胶布。

它只是一块胶布，这是一个致命的漏洞！

胶布不能消毒杀菌、不能促进伤口愈合，云南白药找到抗衡邦迪的机会：为“胶布加点
白药”。邦迪是无药的胶布，而云南白药是有药的，这才是真正的“创可贴”，核心差
异马上建立了起来。


云南白药创可贴的“含药”定位，从实质上避开了与邦迪的正面冲突，胶布和药界
限清晰，云南白药完全颠覆了邦迪主导的游戏规则。依靠这个重新构建出来的创可贴新
品类，云南白药无须在传统创可贴市场里与邦迪白刃相见，而且这个新品类的标准，自
然是由云南白药说了算。

“和亲”

凭借良好的定位优势，在2001年，白药创可贴首先向邦迪的重要市场——北京发起
强大攻势。人们突然发现，北京二环路上沿线街边，是邦迪“跷着手指”路牌广告的天
下。而在环线地铁车厢里，云南白药创可贴的广告铺天盖地。 面市当年，云南白药创
可贴就实现了销售回款3000万元。

这时，强生公司似乎预感到了什么。派人到跑到昆明，希望白药邦迪两家结亲，强
生开出的条件是：双方可以使用“邦迪云南白药创可贴”这个名字，也可以用“云南白
药邦迪创可贴”这个名字，并且承诺合作后给予白药40%的市场份额。

甫一照面，邦迪就有些灰头灰脸。回过神来的邦迪，凭借强大的资金与品牌优势，
企图通过“和亲”，控制这个最大的潜在对手。这无疑是一招釜底抽薪的上策。

此时的王明辉，自信已经找到了做创可贴的方法。区区40%，绝对难以满足其胃口
，他委婉地拒绝了这门国际婚姻。

邦迪谋攻，白药谋攻。实际上，当时强生公司并不能让白药集团相信，与云南白药
合作不是要消灭白药创可贴，白药自然也不愿坐嫁别人。邦迪与白药的第一次和亲以失
败告终。

此后不久,倍感压力的美国强生（中国）医疗器材有限公司董事长李炳容开始不断
受到来自美国总部的压力,美国强生得到一个不确切的消息,白药创可贴有可能在本土市
场站稳脚跟后,向海外市场进军。实际上，白药一旦转移到海外市场,对邦迪来说,无疑
是釜底抽薪，实际上从2001年以来,强生海外市场的占有率,已经比01年前,有所下降，
白药的崛起不但将会使得邦迪失掉中国的创可贴市场,还面临着被端掉 “老窝”的巨大
风险。

深谙“用兵之道”的李炳容,立即将透皮事业部负责人以及上海、西安、广州、北
京四大区域经理召集到上海总部。

各大区域经理带来的消息不容乐观，在短短的两年多的时间里，在市场一线，白药
创可贴的市场认知率已经超过邦迪，为了正确决策，李炳容又邀请了北京一家调查公司
，对中国30多个大中城市的销售终端进行市场占有率调查，不久后结果出来,让李炳容
非常震惊，不但白药创可贴的认知率首次超过邦迪，而且购买率也反超邦迪0.2个百分
点。邦迪在中国的市场占有率已经比2001年前下滑了将近1/3,邦迪意识到,自己遇到了
真正的死对头！李炳容决定再次“和亲”。

这一次是李炳容亲自约谈白药总裁王明辉，强生邦迪开出的条件是，两家合作后邦
迪原来答应给予白药40%的市场份额由提高到49%,条件是白药出让技术,由邦迪凭借在美
国、日本等地成熟的生产基地进行生产白药创可贴,这样不但有利于降低成本,还有利于
合作后的含药创可贴直接进入日本、美国、欧洲市场,而拓展费用全部由强生承担,但海
外销售利润双方以各50%等分。

此时,白药集团已经着手海外市场的拓展工作,白药创可贴生产技术已经取得了国家
专利，并且已成为白药集团的主导产品。由于白药集团拥有白药创可贴自己的核心技术
，白药已经找到了一种拓展海外市场的虚拟经济模式，王名辉认为，已经完全不需要同
强生合作。围剿与反围剿

和亲不成，白药做大，双方俨然已势成水火。

白药在中药止血领域是首屈一指的好产品，但公司在材料科学相关领域，却完全是
个外行。如果要真正与“邦迪”在国内市场的竞争，云南白药必须确保材料方面不输给
强生公司，才能凸显白药的疗效。

为此，王明辉选择了德国拜尔斯多夫公司作为生产技术合作方。

总部设在德国汉堡的拜尔斯道夫公司拥有百年历史，在皮肤护理、伤口护理、技术
绷带和粘性贴等具有全球领先的技术优势。1994年，拜尔斯道夫公司进入中国市场，在
江苏省常州市成立拜尔斯道夫（常州）有限公司，生产与销售“汉莎”创可贴。尽管拜
尔斯道夫公司在技术绷带和粘性贴等领域拥有世界一流技术，但由于产品知名度上的缺
陷，在与邦迪的竞争中一直处于下风，连年亏损。

2001年，云南白药充分利用拜尔斯道夫的技术，并结合白药独特功效。双方同仇敌
忾、一拍即合，使产品迅速完成了市场规模导入。

这些邦迪曾经的手下败将，竟然形成了如此强大的“联盟”，邦迪大跌眼镜。

一不做二不休，为了保持白药创可贴的产品优势，2004年王明辉又分别与美国3M及
日本、台湾的部分公司进行透皮剂材料合作，开发大量新产品。白药获得了市场的进一
步认可，这一年，云南白药透皮事业部实际终端销售再创新高，达到9600万元。

此时，在白药的步步围逼下，邦迪一时难以招架。当年的销售利润率首次出现负增
长，比上一年降低了0．5个百分点，首次出现负增长。

当时在价格方面，强生邦迪防水创可贴5片装售价3.8元，云南白药便携型6片装售
价仅为2元。很显然，云南白药创可贴走的是低价平民路线。

对此，强生（中国）有限公司总经理刘静娴仍然将这种竞争定位为“强势品牌与低
廉价格的对抗”。

为了应对白药与拜尔斯多夫公司在材料技术上的合作优势，2006年，强生不得不将
原本设在日本的制造基地迁入上海。强生公司亚太区在一份声明中表示，这次邦迪创可
贴的制造转移将降低产品的费用，并使强生公司在制造高品质的邦迪创可贴时，更加具
有价格竞争优势。

在完成“本土化”部署后，挟成本之势，强生开始开发更高级的伤口护理产品。而
此时，因为对抗白药创可贴不利的美国强生（中国）医疗器材有限公司董事长李炳容正
式提出辞职，结束了他在强生中国公司长达9年的这一任职。

接替他的是时任强生台湾市场总监，且在强生上海有多重市场经历的刘静娴走马上
任强生（中国）总经理，替代李炳容与白药创可贴展开新的竞争。

作为一名女性管理者，此时从台湾赶来，出任强生（中国）有限公司总经理的刘静
娴将其细腻的一面发挥到了极致。

这一年，强生成功开发出邦迪高级水泡痊愈创可贴，随后又相继完成了邦迪防水创
可贴、邦迪弹性创可贴、邦迪轻巧创可贴的开发更新。

除了继续稳固自己在一线市场的地位，邦迪着手对云南白药主攻的二三线进行封杀
。邦迪推出的新型防水创可贴，专门针对家庭劳动的需要，特别适合肢体受到小创伤，
妨碍消费者洗澡洗衣之类与水相关的家务劳动的人使用。产品一投放市场，就受到很受
欢迎，一度成为各个零售药店非常流行的新产品。

邦迪强有力的阻击，使云南白药辛辛苦苦缩小的市场差距，又拉大了。

针对邦迪新产品不透气的缺陷，不到两个月时间里，白药公司成功开发出了含药防水创
可贴，在这款水创可贴既能防水又能透气。因此这种创可贴投放市场，邦迪防水贴立即
出现滞销。


一计不成，又生一计，借助奥运合作伙伴身份，邦迪一举推出各种奥运卡通造型的
新产品，企图牢牢抓住青少年消费者。邦迪的这种印有卡通图案的创可贴很受消费者的
欢迎。显然， 邦迪无法模仿云南白药的“含药”创口贴，而使用了一种差异化竞争策
略。

可白药却亦步亦趋，立即推出了与对手类似的“卡通”产品。

不但如此，白药公司还印刷了大量生动有趣的卡通海报和小册子投放终端。

接下来，针对女士和儿童的特点，白药又将卡通创可贴进一步细 女士香型创可贴
和儿童创可贴。儿童创可贴的特点很明显：卡通图案活泼、可爱、充满童趣；女士香型
创可贴则针对爱美的、追求时尚的白领女性市场，除了印上卡通图案外还添加了香味，
即使将其贴在手上或者其他裸露的皮肤上，也一点不会让人觉得厌恶，既可看作是 装
饰品，也可作为展示自己追求时尚个性以及与众不同的审美观点的标志。此外，白药卡
通系列创可贴还采用流行欧美的组合装，将不同形状的创可贴组合在一起，以满足消费
者的不同需求。

紧接着，又将“普通系列”、 “轻巧系列”、“防水系列”等个性十足的系列创
可贴被纳入了产品组合。面对白药创可贴的连珠炮式的产品升级策略，邦迪一时极无计
可施，再输一局。

决胜终端

在白药与邦迪的对抗过程中，白药总裁王明辉意识到，不能只是局限于产品技术层
面的竞争，随着云南白药公司管理创新与市场营销终端体系的完善，白药开始蓄谋与邦
迪的一场终端对决。

实际上，邦迪的抢夺消费者的渠道是依靠传统的超市及普通零售市场，为了配合这
种大渠道的模式，邦迪采取了强劲的广告推动，在整个市场战略过程中，邦迪的广告一
直堪称经典。

面对邦迪凌厉的市场推广，王明辉推出了两步走的策略。

首先紧紧抓住药店这块“根据地”。白药集团采用的是分级制度，按中国的地理位
置划分为华东、华北、西北、东北等四大区域，然后有区域总监负责各区省级市场招商
，然后又省级代理商招聘二级城市和市县级经销商。

这种分级制度能够进行有效的责任管理，权利清晰，也有利于进行管理，但是这种
市场模式最大的缺陷是，各区域经理不断的提高产品的招商价格，一款售价两毛钱的创
可贴，由总部推出的招商价为1毛钱，到了大区经理手里就变成了1毛2，到了省级代理
手中就增长为1毛4，实际上终端赚到的例如只有6分钱，大部分利润在流通中间被代理
商吃掉了，这并不利于终端市场的积极性。

云南白药一贯沿用这种模式。但王名辉首先想到降低了产品流通环节的加价，让销
售商有利可图。

因此白药决定推出终端市场可以直接与白药集团洽谈代理的模式，这一举措，大受
欢迎，白药创可贴的经销商获利比原来多了5%以上，这极大的调动了经销商的积极性。
在各大零售药店，经销商争相为消费者推荐白药创可贴。

在团结起各地经销商后，白药紧接着推出了第二个市场对决策略：直接争夺邦迪的
销售渠道，在终端与邦迪直接竞争。

2005年8月，云南白药与爱尔兰Alltracel制药公司合作开发新型止血产品。该公司
在伤口护理具有着世界领先的技术优势，无偿向云南白药提供止血技术，并出售所用材
料。通过此次合作，云南白药创可贴成功转换身份，由单纯的小伤口护理药品变身为医
疗器械。之前只能在药店销售，而现在，其产品可以像邦迪一样进入超市等零售渠道。

为了应对云南白药对市场的血淋淋的分割，邦迪对销售人员推出了重大的奖励政策
，即无论是哪级销售人员，只要能完成销售目标，销售人员基本工资和销售提成都能以
50∶50的比例同步提高。同时，如果一个省级经销商能完成基本指标或者超出指标，将
作为邦迪的一类合作伙伴，从而获得市场销售上更多的支持。

而后，针对白药大幅度进攻普通超市零售店的攻势，邦迪在中国启动了互联网销售
计划，试图通过各级网站的建造，以虚拟网店来扩大市场占有率。此时，网络销售还未
在中国兴起，邦迪利用在美国本部基于互连网的优势，决定开展互连网零售业务。

明确网络销售边界条件后，为了将小伤口护理主题做深做透，强生将自己所有的产
品以网店的形式，设立邦迪专题，并且以邦迪为站点主题，使之成为经销商与消费者的
一个沟通平台”，所有的营销流程自然就沿着这互连网上悄然展开。

邦迪的举动，似乎挑起了白药更大的竞争欲望。2006年，白药总裁王明辉在周密的
考察后，为其白药创可贴制定了一套更具有竞争意义的方案。首先，云南白药创可贴是
“药字号”产品，不同与邦迪的“械字号”产品，2006年春，云南白药在CCTV—1、
CCTV—5等强势媒体上开始了广告攻势，让消费者明白其功效。

一轮轰炸之后，当年云南白药创可贴的销售就提升了50%以上。对此，白药并不满
足，2006年5～8月，白药又连珠炮地在国内主要经济类媒体上用第三视角，巧妙地告诉
消费者这样一个事实：邦迪是不含药创可贴，云南白药是含药创可贴。这样的宣传，在
从根本上动摇了消费者对邦迪的信任。这一年，白药创可贴完成功突围，与邦迪分庭抗
礼。

2008年初，云南白药创可贴所占市场份额实现反超，邦迪似乎在中国市场大势已去
。经过7年的努力，云南白药终于拿下中国创可贴市场“老大”宝座，邦迪垄断中国创
可贴市场的历史就此被改写。

华丽的一战

2008年11月刘静娴正式升任强生消费品（中国）总裁。刘静娴荣任后，立即着手制
订新的竞争计划。

根据最新消息透露，邦迪正着手进行一种含药产品的开发，并且一旦开发成功，将
会对原有的不含药创可贴实施价格轰炸策略，而一旦这种产品开发成功，将会采取饱和
式市场报复性策略，对白药进行报复性打击，而相关的传言是，邦迪正和同仁堂、桐君
阁等中国本土百年老字号洽谈，是不是于其市场策略相关，还有待观察。一旦推出这项
计划，白药赖以自成品类的含药闯可贴还能否坚持市场第一的桂冠，尚未可知。

云南白药集团丝毫不敢懈怠。其提出的“千店计划”，图谋在中国建设数千个同样
风格药店，把全国30多个省数百个县“连锁”成网，建立万家以上的连锁药店，这种预
谋不但将彻底打破白药创可贴的销售，还会以新的经济增长模式带动白药集团的的超长
规发展。

2009年初，在双方暂时按兵不动之下，一股股未来的行业潜流，正待喷薄而出。无
论这场战争在2009年将以何种方式继续，七年间，云南白药的剑走偏锋，以及强生邦迪
的从容应对，已经给我们提供了一个令人眼花缭乱的市场竞争案例。